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基于协同学原理的人才机制研究
发布人:系统管理员 发布时间:2011-12-17 浏览次数:932

摘要:企业之间的竞争主要体现在人才的竞争上,谁拥有了一流的人才,谁就有了竞争优势,而招人容易留人难,使人才为我所用更难。本文从岗前招聘、在岗用人、软环境的设置三个方面着手提出了九条留人措施。然后又用协同学原理说明了企业只有拥有完善的留人机制才能很好地留住人才。

关键词:留人;岗前招聘;在岗用人;软环境;协同学

 

“企业的一切发展都要靠人。”这是联想集团老总柳传志的心语。进入21世纪,企业之间的竞争主要体现在人才的竞争上,谁拥有了一流的人才,谁就有了竞争优势。因此就有了以下论断----企业的竞争就是人才的竞争。美国金融危机后,中国许多企业都去华尔街去招募人才。由此可见人才对企业发展的重要性,但招聘人才容易,留住人才却很难,而能长久留住人才为企业效力却更难。本文从自组织理论的协同学原理出发,分析企业留人的种种对策。

一、岗前招聘实行严格的考试选拔机制----心理定势留人

企业根据所缺岗位对人才的要求,制订严格的选拔程序,包括笔试和面试,进入面试环节实行差额面试,一则从中可以挑选最优秀的作为企业的新员工,二则从心理上对招聘人员产生一种定势:该岗位的竞争是相当激烈的;我是最优秀的;企业是伯乐,识人才;我要把我的才能贡献出来,若企业适合发展,我会贡献毕生的力量,以报答企业的识才之举。

二、岗前培训,领导要践行诺言----心理契约留人

心理契约是组织与员工双方对于相互之间责任和义务的希望。心理契约是以组织与成员间正式的书面契约为前提,以相互间的关系为纽带,它反映了交往双方彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理希望。

在目前日益激烈的人才竞争环境中,有些企业面对不可多得的人才时,往往夸大企业的优势、隐瞒不足;甚至有些企业的领导在新员工入职培训阶段许下美好诺言,承诺会不断给员工加薪、给员工创造进修学习的机会、改善办公条件等等。而当员工进入组织以后,就会发现实际情况与自己的希望差距太大,领导的承诺也没有任何迹象要兑现。之前的心理契约就会发生动摇或重新调整,当现实与希望差距过大,双方融合的难度过大,就会造成人员离职现象。因此企业在岗前培训过程中应以诚信为基本原则,将企业的规章制度、发展状况、企业学问等信息真实地告知应聘者。企业与员工建立一种良好的契约关系,企业的领导要不断把之前承诺的诺言付之于行动,最好给员工更多意想不到的收获,经营好企业与员工的心理契约,让员工高高兴兴地工作,把企业当作自己的家。

这是岗前招聘阶段留人所应采取的策略,但这只是留住人才的开始,要想留住企业的人才,还必须在在岗用人阶段实施更加有效的策略。

三、构建有效的薪酬体系去激励员工---以待遇留人

国内许多企业的低薪酬、低福利水平不但使企业在行业内缺乏竞争力,也往往是造成人才缺失的主要原因。薪酬和福利不但是员工借以生活的重要来源,同时薪酬和福利还在某种程度上体现着人才的市场价值和企业对员工贡献的认同和肯定。

因此,构建有效的薪酬体系去激励员工对于留住人才意义深远,企业也应该在这一方面加以努力。一是建立弹性薪酬,实行绩效工资制。把工资与绩效联系起来,合理拉开员工之间的薪酬差距,让员工感到自己的收入取决于贡献的多少,而不在于头衔的大小,体现出人才的市场价值。满足薪酬的内、外部公平性,增强企业在行业内的竞争力,对企业优秀的员工或对企业贡献很大的人员采取不断加薪,可以很好地留住人才。二是采用股票期权制或年薪制。增强企业员工的主人翁意识,让有才能的员工参与企业管理,体现当家作主的感觉。

四、构建发展平台,拓宽晋职晋级的渠道---以事业留人

根据马斯洛需求层次理论,人类在较低层次的需求得到满足的情况下,一些非经济因素就成为他们追求自我价值实现的最大目标。企业要为优秀的员工搭建一个良好的发展平台,拓宽他们的晋职晋级的渠道。企业根据优秀员工的能力和贡献在同等条件下对晋职晋级予以优先考虑,激起他们的归属感,帮助他们实现自我提升,获得自尊,让其为企业的做大做强贡献才力,实现事业留人。

五、帮助员工做好人生职业规划---以前景留人

以前景留人包括两方面:一是企业的远景目标;二是个人的职业发展目标。优秀员工离开企业的一种原因表现在企业领导对员工的关注太少,对员工的辅助带动太少。员工不明白自己与企业目标的关系,自己在企业实现目标中将起到的作用,员工的满足感和成就感无法得到证明,最终,员工可能会选择离开企业。

因此,企业首先要明确企业前景,让每一名员工都知道企业的发展思路,同时帮助优秀员工做好人生职业规划:问员工的理想岗位是什么?大家企业能不能给员工提供这种空间?若要达到这种理想岗位,你还需做哪些努力,中间还需要经过什么轮岗?聆听员工对自己职业发展的想法和追求,帮助员工制订一个职业规划发展的计划书。将员工的个人进步融入企业的长远规划之中,让员工在企业有自己明确的奋斗目标,感到自己在企业里“有奔头”、有价值,让员工看到前途、钱途和仕途,愿意在企业长期干下去。

六、换岗培训,促使人员内部流动---以提高技能留人

企业的岗位就那么多,尤其是领导岗位有限,这样对那些有抱负但面临很少晋升机会的员工若处理不当,就可能导致辞职。想留住这些员工,可采取技能工资制,对扩展技能水平的员工付给予更高报酬,这样做一方面可以促使企业员工内部流动起来,相互学习技能,进行换岗培训,通过学习新技能或提高已有的技能水平,使员工感受到自己的工作更富挑战性。另一方面这种做法可以使他们在没有职位提升的情况下增加其收入和丰富其常识。社会正在变成一个以技能为基础的社会,你的市场价值与你能够做的事情和掌握的技能相联系。在这个新世界中,真正重要的是技能和常识,把人们作为有工作完成者毫无意义,把人们作为掌握了特定技能并按这些技能得到报酬的人才是有意义的。通过这种方式可以使企业员工提高技能,实现人生价值。

以上是在岗用人阶段所采取的留人策略,有了岗前招聘阶段留人策略和在岗用人阶段的策略还是不够的,为了能够留住人才,还必需在企业的软环境构建方面采取必要的策略。

七、优胜劣汰---以压力留人

是人才就应该会在逆境中成长。人都有一种惯性,若长时间生活在鲜花、掌声和高额的物质激励的环境中就会产生高傲自大的情绪,不思进取,以为企业离不开我,唯我独尊,这样常常留不住人才;相反,若使优秀人才能够了解自身的优点和弱点,看到与其他优秀人才的差距、需要改进的地方,并保持一定的退出和轮换压力,让企业掌握对人才的优势和主动权,才可能会留住人才。

企业进行战略性人才储备,以降低对某一核心人才的依赖性,减少每个岗位的不可替代性,增加岗位的适度轮换,保持适度的内部竞争。建立人才梯队,形成竞争压力,这样让人才始终感觉有种威胁在身边,造成人才成长的逆境,始终觉得自己有某方面的不足,时时都可能被取代,除非你是有竞争性的。在逆境中成长并塑造人才也是留住人才的一种很好的策略,但要注意给人才创造压力的适度性,避免过犹不及。

八、创造和谐的工作环境---以感情留人

“和”是人人有饭吃,“谐”是人人有话说。在企业内部,管理人员要善于换位思考,从员工的角度去关心他,改善工作环境,为他共度生日,解决员工面临的困难,促进员工的相互了解,周末或节假日举行宴会,创造一种企业一家亲的氛围,增进员工间的感情。对特殊的人才,作为管理者在闲暇时间还可以把他请到家中,亲自下厨为他烹制一桌菜肴,谈谈工作之外的事情,拉近与员工的距离,达到思想上的无障碍交流,以感情留住人才。

九、提高企业的核心竞争力,创名牌企业---以软实力留人

企业要想留住人才,除了在待遇上、职位上给予充分考虑之外,企业产品的知名度,企业自身在社会上的影响度,都将成为影响人才去留的关键因素。

按照马斯洛的需求层次层论,人的最高需求是自我价值的实现,而排在第四位的自尊的需要。在一个好的企业,尤其是在该行业做的比较突出的企业中供职,可以给员工带来精神上的满足和自豪感。这时员工把个人的荣辱与企业的发展紧密相联,即使该企业的平均薪酬水平处在行业的中等水平,员工也会为在该企业工作而自豪,一般不会产生离职现象。这是企业的软实力在留住人才。所以企业的领导者应做好企业的战略规划,努力提升企业的核心竞争力,使企业在市场竞争中逐步壮大,从树立品牌企业到国内甚至国际的名牌企业,给员工创造做主人翁的自豪感,以软实力留住人才。

以上从三个方面论述了企业留人的策略,但是企业要想真正地留住人才,依据自组织理论的协同学原理我认为企业应该形成一个完善的运行机制去实施这九个方面。所谓的协同学原理是指一个企业在与外界环境进行物质、能量和信息交换的条件下,通过自身各个子系统之间的相互作用,产生子系统相互合作的协同现象,通过这种竞合使企业各部门达到优化。企业留人不是只通过提高薪酬或者给人才封以高职位就能留得住的。而是从岗前招聘、在岗用人、软环境的设置三个大方面都要入手,企业的各个部门都要贯彻行之有效的方法,相互之间协同合作,才能留住人才。因此企业应该在长期的运营过程中,结合上述九个留人的措施,根据自身的特点,有的放矢,协调各部门的运作,加强薄弱环节的建设,形成一套完善的选才、用才、重才、惜才的良性运行机制,使人才为我所用,使企业步入快速发展的轨道。

参考文献:

[1]加里?德斯勒,曾湘泉.人力资源管理(10).中国人民大学出版社.2007.7

[2]余凯成,程文文,陈维政.人力资源管理(第三版).大连理工大学出版社.2006.3

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